Двигатели лидерства


1.6. Заменители лидерства

При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

Заменители лидерства - характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.

Авторы этой концепции - американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рис. 1.7.

На рис. 1.7 указаны заменители, способные нейтрализовать (сделать несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию.

Рис. 1.7. Заменители лидерства по Керру и Джермиеру

Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

1.7. «Двигатель» лидерства

Один из ведущих современных исследователей лидерства Н. Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие особенности лидерства могут обеспечить не просто успех организации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников. Достоинство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конкретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспитывать новых лидеров.

По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих целей, не просто используют своих последователей, но и обучают их, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

Что же позволяет сложившимся лидерам эффективно воспитывать новых лидеров?

Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения - четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Таким образом, формирование передаваемой точки зрения требует выработки системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

Система идей должна поддерживаться соответствующей системой ценностей. Для примера ниже приведены две взаимосвязанные системы «идеи-ценности», которыми в разное время руководствовалась компания General Electric (рис. 1.8) (Лит. 12). «Старая» система существовала до того, как Джек Уэлч занял пост главы (СЕО - Chief Executive Officer - главное исполнительное лицо) компании в 1981 г., а «новая» была выработана им для реализации основной цели, которую он поставил перед собой - сделать General Electric компанией номер один в списке Fortune 500. Заметим, что Уэлчу удалось добиться своей цели: в 1996 г. General Electric заняла первую строчку в списке крупнейших компаний мира и с тех пор прочно удерживает завоеванные позиции.

Сравнение старых и новых идей и ценностей General Electric свидетельствует о том, что эта крупнейшая корпорация мира страстно желает превратиться в истинно открытую систему, активно адаптирующуюся к изменяющейся внешней среде. Кроме того, важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуации и внешней конкуренции. Важно отметить, что отмеченные на рис. 1.8 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.

Ценности, на которых основываются лидеры, часто не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного выражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой людей. Поэтому артикуляция ценностей не есть просто упражнение - это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера.

Рис. 1.8. «Старая» и «новая» системы «идеи-ценности» General Electric

Однако результаты исследования Тичи свидетельствуют о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.

Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:

  • создавать ощущение срочности необходимых изменений;

  • так формулировать миссию организации, чтобы она вдохновляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации;

  • устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил;

  • способствовать созданию атмосферы командной работы;

  • внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.

Умеете ли вы решать эти задачи?

Следующий элемент лидерства - это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти всегда означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие риска основано на определенных ценностях, в то время как во втором - эти ценности отсутствуют.

В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между менеджерами в их отношении к достижению целей, выполнению взятых на себя обязательств и в восприятии ценностей компании.

Первый тип [менеджеров] - это те, кто выполняет принятые обязательства - финансовые или какие-либо иные - и разделяет ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.

Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.

К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.

Наконец, существует четвертый тип - с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смотрели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.

Джэк Уэлч, из «Письма к акционерам»

Отчет компании General Electric за 1991 г.

Стоит задуматься о том, кто составляет большинство среди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы можете предпринять в сложившейся ситуации. Часто приходится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеется в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.

Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следите за тем, чтобы для любого трудного решения были установлены определенные сроки и старайтесь их придерживаться.

Таким образом, первые три идеи «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой точки зрения», можно представить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).

Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идей.

Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения

Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.

Энди Гроув, экс-СЕО компании Intel. В редакционной статье в журнале Fortune Гроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информацию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.

Основная идея этого рассказа: вы можете управлять своей судьбой.

Экхард Пфейффер, СЕО компании Compaq. В возрасте 4 лет после окончания второй мировой войны он вместе с матерью стал эмигрантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том, что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.

Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.

Передаваемая точка зрения важна не сама по себе, она необходима для убеждения последователей. В этом смысле теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключается в том, что властные полномочия порождаются не высшим менеджментом, а затем делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере, по его мнению, распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.

studfiles.net

1.7. «Двигатель» лидерства : http://www.uamconsult.com/http://www.uamconsult.com/http://www.uamconsult.com/17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации

Один из ведущих современных исследователей лидерства Н.Тичи попытался ответить на вопрос о том, какие осо­бенности лидерства могут обеспечить не просто успех орга­низации, а ее долгосрочное преуспевание. Результатом его исследования стала концепция «двигателя лидерства», ос­новная идея которой состоит в том, что в деловых органи­зациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успе­ха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют осо­бое внимание формированию лидеров на всех уровнях уп­равления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изме­няющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква­лифицированных последователей и преемников. Достоин­ство теории Тичи состоит в том, что он предлагает конк­ретные идеи для выработки навыков, позволяющих воспи­тывать новых лидеров.

По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих це­лей, не просто используют своих последователей, но и обу­чают их, стремясь превратить их из последователей в само­стоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассмат­ривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности. Более того, воспитание новых лидеров в та­ких организациях становится частью корпоративной куль­туры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

Упражнение 5. Реальное лидерство в вашей организации

Обведите цифры, показывающие, как часто ваша организация содействует тому, чтобы лидеры работали над воспитанием лидерских качеств в других людях.

 

 

 

 

 

 

Никогда

Иногда

Всегда

1

Отбор или определе­ ние на должность

В нашей компании лидеров повышают в должности и назна­чают на новые должности в зависимости от их способности воспитывать других

1

2    3    4

5

2

Оценка

Мы определяем и характеризуем уровень выполнения работы по тому, насколько хорошо руководители воспитывают новых лидеров

1

 

2    3    4

 

5

 

3

Вознаграж­дения

Вознаграждения распределяются таким образом,чтобы мотивиро­вать руководителей воспитывать новых лидеров

1

2    3    4

5

4

Обучение

Обучение и рост квалификации повышают способность людей воспитывать лидерские качества у других сотрудников

1

2    3    4

5

5

Развитие/ планирова­ние карье­ры

Развитие и планирование карье­ры в нашей организации обеспе­чивает информацию относительно личных способностей учить других людей и вести их за собой

1

2    3    4

5

6

Переход на новые роли

Когда людей подбирают на новую должность, их готовят к тому, чтобы при выполнении новой роли они учили других и вели их за собой

1

2    3    4

5

Если вы обвели "1" в каждом из пунктов, это означает, что вы работаете в компании, где лидеры не воспитывают лидерские качества в других сотрудниках, а если это и делается, то скорее вопреки корпоративной культуре. Если ваши оценки близки к "5", то вы, веро­ятно, работаете в компании, в которой работает "двигатель лидерства".

Проанализируйте свои оценки и сформулируйте выводы для вашей компании.

 

 

 

 

 

 

Источник: Заимствовано из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine How Winning Companies Build Leaders at Every Level — N. Y.: HarperBusiness, 1997, p. 208.

Что же позволяет сложившимся лидерам эффективно вос­питывать новых лидеров?

Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал пе­редаваемой точкой зрения — четко структурированной си­стемой идей, основанных на знаниях и системе ценнос­тей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последова­телями.

Таким образом, формирование передаваемой точки зрения требует выработки системы идей и осознания ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность. Система ценностей личности рассматривается в разделе 2.1.2, там же можно найти упражнения,        способствующие выявлению вашей индивидуальной системы ценностей. Попробуйте сформулировать комплекс идей, касающихся вашего бизнеса.

Упражнение 6.

Формулировка системы бизнес-идей

Для проверки того, насколько ясно вы формулируете свои бизнес-идеи, письменно ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Какие произошли важнейшие изменения во внешней среде вашего бизнеса?

2. Насколько соответствуют ваши компетенция и навыки изменяющейся внешней среде?

3. Какие изменения требуется внести в представления, на которые вы раньше опирались?

4. Предпринимаете ли вы что-нибудь, чтобы следить за динамикой внешней среды бизнеса с целью непрерывной генерации новых идей?

Система идей должна поддерживаться соответствующей си­стемой ценностей. Для примера ниже приведены две взаи­мосвязанные системы «идеи-ценности», которыми в раз­ное время руководствовалась компания General Electric (рис. 1.8) (Лит. 12). «Старая» система существовала до того, как Джек Уэлч занял пост главы (СЕО — Chief Executive Officer— главное исполнительное лицо) компании в 1981 г., а «но­вая» была выработана им для реализации основной цели, которую он поставил перед собой — сделать General Electric компанией № 1 в списке Fortune 500. Заметим, что Уэлчу удалось добиться своей цели: в 1996 г. General Electric заня­ла первую строчку в списке крупнейших компаний мира и с тех пор прочно удерживает завоеванные позиции.

Сравнение старых и новых идей и ценностей General Electric свидетельствуют о том, что эта крупнейшая корпорация мира страстно желает превратиться в истинно открытую систему, активно адаптирующуюся к изменяющейся внеш­ней среде. Кроме того, важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуа­ции и внешней конкуренции. Важно отметить, что указан­ные на рис. 1.8 новые идеи и ценности сформулированы так, что их может понять практически любой сотрудник компании.

Рис. 1.8. "Старая" и "новая" системы "идеи — ценности" General Electric

Ценности, на которых основываются лидеры, часто не так-то просто сформулировать. Однако, добившись ясного вы­ражения этих ценностей, гораздо легче увлечь за собой лю­дей. Поэтому артикуляция ценностей не есть просто упраж­нение — это реальная задача, которую приходится решать всем, кто претендует на роль лидера.

Упражнение 7. Формулировка ценностей

Сформулируйте те ценности, которыми вы руководствуетесь или хотели бы руководствоваться при ведении бизнеса. Постарайтесь заполнить все ячейки приведенной ниже таблицы. Первая строка таблицы заполнена в качестве иллюстрации.

Ценность

Почему это важно?

Позитивное поведение

Негативное поведение

Парадоксы

1. Понимание особенностей других культур

Это необходимо для ведения международной конкуренции

Освоение новых навыков (изуче­ние языков, культуры, систе­мы менеджмента и пр.)

Пренебрежение культурными различиями, попытка навязать партнерам соб­ственную систему ведения бизнеса

Ценности разных национальных культур не всегда гармонируют друг с другом

2.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Источник: Адаптировано из книги Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. — N. Y.: HarperBusiness, 1997. pp. 236-237.

                Итак, ваша задача — выработать систему эффективных идей,              осознать, какие ценности будут поддерживать эти идеи, и,             наконец, суметь сообщить ваш комплекс идей вашим подчиненным или последователям. Попробуйте это сделать.

Упражнение 8.    Презентация идей и ценностей

Шаг 1. Представьте, что вам предстоит выступить перед группой сотрудников (недавно приня­тых на работу или опытных менеджеров). Ваша задача состоит в том, чтобы объяснить ценности, которыми руководствуется ваша компания. Вы добьетесь успеха, если группа осознает, в чем состоят ценности компании и как они «работают» на практике.

Шаг 2. Составьте тезисы своего выступления.

Шаг 3. Попробуйте произнести это выступление. Вы можете воспользоваться рекомендация­ми по подготовке и выступлению с устными презентациями, сформулированными в разделе 3.2.2.

Однако результаты исследования Тичи свидетельствуют о том, что для лидера мало знать, что и почему он хочет донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только его поняли, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей. В этом состоит идея Тичи об эмоциональной энергии лидера.

Для возбуждения у последователей созидательной энергии при реализации организационных изменений необходимо:

• Создавать ощущение срочности необходимых изменений.

• Так формулировать миссию организации, чтобы она вдох­новляла людей и стоила усилий, необходимых для ее реализации.

• Устанавливать цели, достижение которых требует напряжения всех сил.

• Способствовать созданию атмосферы работы в команде

• Внушать уверенность в то, что поставленные цели могут быть достигнуты.

Умеете ли вы решать эти задачи?

Упражнение 9. Передать эмоциональную энергию последователям

В течение 15—20 минут подумайте, каким образом вы можете использовать перечисленные выше приемы, чтобы передать людям эмоциональную энергию, необходимую для осуществле­ния изменений

Срочность

Как вы передаете людям ощущение срочности? Подумайте об опасностях и возможностях, связанных с конкуренцией. Как бы вы описали словами последствия бездействия, чтобы люди сразу осознали необходимость изменений?

Миссия

Как вы можете сформулировать вдохновляющую миссию? Можете ли вы связать миссию с индивидуальными потребностями людей так, чтобы сообщение не звучало слишком расплыв­чато и не теряло смысла?

Напряжение

Какие цели вы определили? Как вы должны их представить, чтобы у ваших последователей возникла уверенность в том, что эти цели заслуживают напряжения сил?

Командная работа

Как вы создадите ощущение, что все вы (включая лично вас) готовитесь к осуществлению изменений?

Уверенность

Как вы сообщите людям уверенность, которая поможет им преодолеть опасения, связанные с изменениями?

Следующий элемент лидерства — это готовность к риску. По наблюдениям Тичи, если в компании существуют про­блемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска. Однако способность рисковать не подразумевает склонности к безудержной игре. Различие между человеком, готовым к разумному риску, и игроком кроется в том, что в первом случае принятие рис­ка основано на определенных ценностях, в то время как во втором — эти ценности отсутствуют.

В приводимом ниже примере из практики работы Дж. Уэлча, главы General Electric, показаны различия между ме­неджерами в их отношении к достижению целей, выпол­нению взятых на себя обязательств и в восприятии ценно­стей компании.

Первый тип [менеджеров] — это те, кто выполняют принятые обязательства — финансовые или какие-либо иные — и разделяют ценности нашей Компании. Будущее таких менеджеров ясно. Они будут поощряться и продвигаться по служебной лестнице.

Ко второму типу лидеров относятся те, кто не выполняет обязательств и не разделяет наши ценности. Это не столь приятный случай, но тоже весьма простой.

К третьему типу относятся не выполняющие обязательств, но разделяющие ценности. Этим менеджерам нужно дать еще один шанс, предпочтительно в другой среде.

Наконец, существует четвертый тип — с ним большинству из нас труднее всего работать. Эти лидеры выполняют свои обязательства, добиваются запланированных показателей, но не разделяют наших ценностей. Эти индивидуумы силой заставляют людей работать, вместо того, чтобы вдохновлять их: это автократы, политиканы, тираны. Слишком часто в прошлом мы смот­рели на вещи по-иному... Но теперь такие люди должны уйти.

Джэк Уэлч, из «Письма к акционерам»

Отчет компании General Electric за 1991 г.

Источник: Цит. по: Tichy N.M. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N.Y.: HarperBusiness, 1997, pp. 262-263

Стоит задуматься о том, кто составляет большинство сре­ди окружающих вас сотрудников, чтобы понять, в какой степени вы можете рассчитывать на них при проведении кардинальных организационных изменений и что вы мо­жете предпринять в сложившейся ситуации. Часто прихо­дится слышать, что работать надо с теми людьми, кто имеет­ся в наличии... Правда, вряд ли это утверждение абсолютно.

Автор на своем собственном опыте убедился, насколько важна совместимость ценностей организации и личности. В течение многих лет я являюсь председателем Совета общественной благотворительной организации, ставящей перед собой гуманитарные цели. Ее основой являют­ся добровольцы, искренне и бескорыстно преданные главной идее организации: помощь детям в адаптации к новой культуре. Главная программа организации — долгосрочные (до года) обмены школьниками между различными странами мира. Важно подчеркнуть, что наша благотворитель­ная организация существует на основах самоокупаемости: средства, которые мы получаем от спонсоров или родителей, отправляющих детей за рубеж, мы тратим на прием иностранных школьников, подготовку добровольцев и администрирование программ.

Полтора года назад в критической ситуации мы взяли на работу в качестве исполнительно­го директора организации бывшего работника одного из министерств, практически всю жизнь занимавшегося международными связями Казалось, что выбор сделан правильно, и новому ди­ректору необходимо лишь улучшить свой английский язык ..

Шли месяцы, и постепенно становилось ясно, что новый исполнительный директор со­вершенно не подходит для нашей организации. Да, он был человеком честным и исполнитель­ным, но только в ситуациях, когда было абсолютно ясно, что и как нужно делать. В его стиле руководства отчетливо просмагривалась привычка государственного служащего избегать любых инициатив и инноваций Решения нетривиальных проблем постоянно затягивались, иностран­ные партнеры неделями не могли дождаться ответов на свои запросы, имидж нашей организа­ции неуклонно ухудшался

В итоге Совету пришлось принять решение уволить исполнительного директора При этом попытка договориться об «уходе по собственному желанию» не увенчалась успехом: человек ис­кренне не понимал, чем недоволен Совет, считая по привычке, что он все делает абсолютно правильно Лишь после судебного разбирательства, закончившегося восстановлением бывшего директора на работе, ежегодной Ассамблеи организации, на которой его работа была публично оценена как неудовлетворительная, и серьезных, хотя и вполне мирных бесед этому работнику стало ясно, что в этой организации он не сможет больше работать Он подал заявление об уходе

Решающим моментом в принятии этого решения стало осознание несовместимости испол­нительского подхода к работе с требованием творческой, поисковой деятельности руководителя весьма необычной организации.

 

Для предотвращения подобных ошибок в подборе людей необходимо научиться оценивать их с точки зрения совме­стимости идей и ценностей конкретной организации и цен­ностей конкретной личности.

Упражнение 10. Матрица результативности и ценностей

Оцените людей, с которыми вы тесно соприкасаетесь по работе, как по уровню их результатив­ности, так и по степени принятия ими ценностей вашей организации, отмечая соответствующие позиции на графике.

После того, как вы проведете эту оценку, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы принять правильные решения. Тех, кто по вашему мнению безнадежен, лучше убрать из компании. В отношении типов 3 и 4, описанных в письме Дж. Уэлча, вам предстоит трудный выбор. Прежде всего, вам нужно сообщить людям ваши выводы (вы можете, например, показать им диаграмму). Затем необходимо решить, что следует предпринять для улучшения ситуации. В этом вам поможет заполнение приведенной ниже таблицы.

Лицо

Формы поведения, которые требуют совершенствования

Чем я могу помочь

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

3.

 

 

 

 

4.

 

 

 

 

5.

 

 

 

 

 

Следует помнить, что решение остается намерением до тех пор, пока оно не реализовано на практике. Поэтому следи­те за тем, чтобы для любого трудного решения были уста­новлены определенные сроки, и старайтесь их придержи­ваться.

Таким образом, первые три идеи «двигателя лидерства», касающиеся «передаваемой точки зрения», можно предста­вить в виде трех взаимосвязанных элементов (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Три элемента передаваемой точки зрения

 

Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.

Ниже приводятся примеры историй, которые выдающиеся лидеры бизнеса рассказывают в качестве иллюстрации своих идей.

Энди Гроув,

экс-СЕО компании Intel

В редакционной статье в журнале Fortune Гроув рассказал, что он предпринял, когда узнал о том, что у него рак предстательной железы. Он пригласил дюжину докторов, выслушал их советы, проштудировал медицинскую литературу. Затем он свел воедино полученную информа­цию и выработал собственную стратегию борьбы с болезнью. Результат: Гроуву удалось победить болезнь, казавшуюся смертельной.

Основная идея этого рассказа, вы можете управлять своей судьбой.

Экхард Пфейффер,

СЕО компании Compaq

В возрасте 4 лет после окончания Второй мировой войны он вместе с матерью стал эмиг­рантом без каких-либо средств к существованию. Именно ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха. Он смог преодолеть трудности, это убедило его в том, что он может преодолеть любые препятствия и никогда не следует бояться риска.

Основная идея рассказа: не бойтесь рисковать и смело идите навстречу изменениям.

Андрей Колесников,

герой статьи «Наш планктон для ихнего кита» (Приложение 2)

Ну, лепил я их, лепил, а потом мне все это надоело, и я снял эти станции с серийного производства. Причем долго не мог отделаться от заказов: люди их по-прежнему хотят!.. Я сейчас скажу почему.. В один прекрасный день на меня ошеломляющее впечатление произвел переход любимого издания, еженедельника «Коммерсантъ»... на новый облик: от газеты к цветному жур­налу. Я и подумал: а почему бы мне тоже не затеять что-то принципиально новое в своей облас­ти? Я подумал: почему Weekly может перейти на другой уровень качества, а значит — и на другого покупателя, а я не могу? Ведь журнал стало приятно взять в руки. Понимаете? Я захотел, чтобы и станция стала такой же. И вот я два года тому назад решил плюнуть на все, что было раньше, и сделать самую лучшую станцию, которую я могу сделать.

Я решил сделать станцию, состоящую из лучшей в мире элементной базы, предоставляю­щую услуги не хуже, чем западные станции, но ориентированную на Россию и содержащую услуги, которые нужны именно здесь, — то есть лучшую станцию на нашем рынке. Я закрыл глаза и стал делать лучшую станцию, какую только мог. Сколько она будет стоить, меня не волновало. Я в гробу видал эту себестоимость, потому что люди на самом деле платят за каче­ство! И когда обеспеченный человек видит качественный товар, видит то, что он хочет видеть, он не спрашивает, сколько это стоит. Ему это неважно. Это не просто переход на другую категорию покупателей. Это уважение к покупателю: ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.

Основная идея рассказа: думайте о будущем, о том, что кажется невозможным, даже в мо­менты коммерческого успеха.

Источник: Первые два примера заимствованы из книги Tichy N. М. (with Cohen E.) The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level.— N. Y. HarperBusiness, 1997, p. 276-277.

 

Упражнение 11. Напишите свою историю

Помня о сформулированной выше вашей «передаваемой точке зрения», попробуйте составить рассказ о вашем личном опыте, который иллюстрировал бы один или несколько ее элементов

Передаваемая точка зрения важна не сама по себе, она не­обходима для убеждения последователей. В этом смысле те­ория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, который предложил так называемую теорию восприятия власти. Ее суть заключает­ся в том, что властные полномочия не порождаются выс­шим менеджментом, а делегируются вниз по иерархичес­кой лестнице и формируются на основе ее восприятия ин­дивидуумом. Подчинение власти, а следовательно, и ее эффективность определяются тем, насколько индивидуум понимает мотивы носителя власти, насколько он способен выполнить соответствующие требования, в какой мере он считает распоряжения соответствуют высшим интересам организации, наконец, в какой степени указания соответ­ствуют его индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.

Задание 3. Работа с Конкретной ситуацией к модулю.

Основываясь на модели «двигателя лидерства», попытайтесь сформулировать рекомендации для Ольги Свенсон, которые помогли бы ей разрешить проблемы, описанные в начале кейса. Постарайтесь сформулировать возможно более конкретные рекомендации.

Согласитесь ли вы с утверждением, что одна из основных проблем Свенсон состоит в необхо­димости смены роли менеджера на роль лидера?

 

www.uamconsult.com

3.4 Теория "двигателя лидерства" Н. Тичи и ее развитие. Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

Похожие главы из других работ:

Возникновение и развитие школы психологии и человеческих отношений

4. Развитие теории лидерства и стиль руководства. Д. Макгрегор

Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором Школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором (1906-1964). В 1960 г...

Деятельность Департамента инвестиционной политики и государственно-частного партнерства

1.2 Теория стилей лидерства

Лидерство - понятие, имеющее множество значений и использующееся для описания широкого круга явлений, связанных с процессами власти и влияния в различных социальных коллективах, таких, как группы, организации, сообщества или нации...

Исследование проблемы лидерства в современной организации

1.3 Подходы к изучению лидерства. Современные концепции лидерства

Лидерство - явление многогранное. В настоящее время, помимо множества различных трактовок этого понятия, существует множество подходов к определению лидерства и его природы...

Корпоративная культура: сущность, история, значение

Корпоративная культура и развитие лидерства в компании

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры...

Лидерские качества менеджера

1. Теория лидерства

...

Лидерство в менеджменте

2.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере...

Лидерство в организациях торговли и питания

1.3 Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства.

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства...

Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

3.3 Теория "внутреннего стимулирования" лидерства К. Кэшмана

Теория внутреннего стимулирования непосредственно связана с таким понятием как executive coaching. Это понятие подразумевает консультирование клиента преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений и др...

Лидерство и менеджмент. Теории лидерства и их применение

3.7 Теория связующего лидерства и концепция "горячих групп"

В теории лидерства возникают подходы, отражающие происходящие вокруг нас изменения. Одной из "примет времени" стало появление концепции связующего лидерства, автором которой является Дж. Липман-Блюмен...

Лидерство как основной инструмент управления предприятием

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА

...

Лидерство как основной инструмент управления предприятием

Глава 1. Теория лидерства

...

Мотивация деятельности в менеджменте

2.3. Параллельная теория мотивации Д. Макгрегора и ее развитие

К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Дугласа Макгрегора...

Роль лидерства в современном управлении (на примере ОАО "Лукойл")

1.4 Методы исследования лидерства и общая модель лидерства

Существует два метода исследования лидерства: 1. Экспериментальный метод. 2. Корреляционный метод. Экспериментальный метод. В данном методе применяли проектирование конкретных управленческих ситуаций...

Сравнительный анализ теорий лидерского поведения

2.1 Теория черт и харизматическая концепция лидерства

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Считалось...

Сравнительный анализ теорий лидерства

2.1 Теория черт и харизматическая концепция лидерства

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Считалось...

manager.bobrodobro.ru

Двигатель лидерства — ВСП.RU

Профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов любит повторять: «Жизнь как собачья упряжка, если ты не лидер, то пейзаж не меняется». Он и его коллега Сергей Филонович знают о лидерстве и командном духе если не всё, то почти всё. Они разработали тренинг «Стратегия лидерства». Часть этой программы переведена в экспериментальный режим, и одним из её этапов стал переход по льду Байкала. На прошлой неделе оба профессора уже во второй раз исполнили роли тренеров в этом тим-билдинге. О том, можно ли научиться быть лидером, что значит появление «золотых списков» кадрового резерва, разумно ли в условиях кризиса брать власть в одни руки, Геннадий Константинов и Сергей Филонович рассказали «Конкуренту».

Корреспондент «Конкурента» встретился с ними накануне перехода, в котором должны были принять участие тринадцать команд в составе представителей корпораций, а также слушателей программ МВА Московской высшей школы экономики и Байкальской бизнес-школы. Им предстояло в три этапа пройти 22 километра по Байкалу. Члены команд сами должны были определиться, кто и сколько этапов преодолеет (обязательным для всех являлись первые восемь километров). Заявить об этом нужно было вечером. А на следующий день, уже в зависимости от количества человек, прошедших каждый этап, с учётом времени и числа сошедших с дистанции, каждой команде начислялись очки.

– Какое во всём этом может быть практическое значение?

Сергей Филонович: В целом это учебное мероприятие, и к нему нельзя относится как к чисто спортивному, хотя в нём имеется соревновательный эффект. Здесь моделируется такая ситуация, когда надо принять групповое решение с индивидуальной ответственностью и с ответственностью всей группы. С другой стороны, это элемент самопреодоления. Как в жизни, если бы в компании принимали решения, связанные с конкуренцией.

Геннадий Константинов: Практическое управленческое значение самое простое, оно состоит в том, что нельзя принимать решение, ориентируясь на свои силы. Неверно, когда человек считает: все остальные могут сделать то же самое, что и он сам. Это частая ошибка. Но у вас есть люди, которые есть, других нет. Вы планируете свои действия, исходя из здравой оценки их возможностей, хотя и с учётом напряжения сил.

С.Ф.: Прошлогодний эксперимент показал, что люди пришли к очень серьёзным выводам. Одна группа, которая была заведомо сильной, не получила в итоге зачёт, потому что «потеряла» одного человека. Их лидер пришёл вообще первым. Но он просто заставил всех остальных подписаться на прохождение трёх этапов. Хотя одна женщина, пройдя первые восемь километров, совершенно честно призналась, что совершила над собой насилие, потому как и по асфальту больше километра никогда не ходила.

– Вы сами пойдёте?

С.Ф.: Без команды. В прошлый раз Геннадий Николаевич (Константинов. – «Конкурент») прошёл 22 километра, я – только 15. Он может теперь и на санках покататься. Поскольку, как в песне поётся, себе уже всё доказал.

– Насколько в условиях кризиса командные тренинги такого рода востребованы?

С.Ф.: Против тридцати участников перехода в прошлом году нынче их количество удвоилось. В будущем мы хотим сделать этот тренинг международным и пригласить для участия представителей западных бизнес-школ. Здесь, конечно, имеют значение эмоции, которые люди получают, идя по Байкалу, видя эту немыслимую красоту.

– Тем не менее существует мнение, что в период кризиса лучше концентрировать управление и принимать решение самому, а это противоречит основной вашей установке. Как с ним быть?

Г.К.: Это потрясающая ошибка, что в условиях кризиса кто-то должен брать власть в одни руки. Эта метафора, вероятно, идёт из такой вещи: если перед вами толпа баранов, попавших в кризис, то должен быть один авторитарный лидер, который всех выведет. Но управленческая команда – это не толпа баранов, она должна быть слаженной безотносительно к кризисам.

С.Ф.: Широкое заблуждение, что в компании должен быть один лидер. Такая компания очень уязвима, она авторитарна. В успешной компании включён двигатель лидерства. Лидеров много на каждом уровне управления. Если в современных условиях менеджер среднего звена по любому поводу начнёт спрашивать мнение первого руководителя, на разрешение возникающих проблем будет уходить время, и каким бы ни было решение, оно не даст результата.

– Публикация «золотой сотни» президентского кадрового резерва, в состав которого попали лидеры бизнеса, – реакция властей на кризис?

С.Ф.: На мой взгляд, действия правильные. Мне кажется, что это подсознательная реакция на простую вещь. Они понимают, что сейчас в верхушке власти сложилась ситуация, что лидером может стать человек, который не имеет никаких достижений. С точки зрения теории лидерства – абсолютный базар. И у людей стало появляться такое мнение, что твои достижения никакого значения не имеют, кем бы ты ни был, если ты в нужном месте учился с каким-то человеком. С некоторых пор я не афиширую, что родился в Питере, чтобы меня ни с кем не ассоциировали.

Г.К.: Есть другая сторона: демонстрация тем чиновникам, кто считает, что их позиции незыблемы. С большой вероятностью, кадровые решения будут приняты в пределах десятка персон из всей сотни.

– Вы можете оценить содержание списка по персонам?

С.Ф.: Из этой «президентской сотни» я хорошо знаю человек десять и по-разному отношусь к тому, что они в неё вошли. Изосимов (Александр Изосимов – генеральный директор ОАО «ВымпелКом». – «Конкурент»), Меламед (Леонид Меламед – президент ОАО «АФК «Система». – «Конкурент»), Дергунова (Ольга Дергунова – член правления ОАО «Банк ВТБ». – «Конкурент»), без всякого сомнения, достойны попадания в эту сотню. У них есть достижения, они начинали с нуля. У них не было административной поддержки. Что касается списка от чиновников, то там есть такие персонажи – меня просто хохот разбирает. Какие они лидеры? Они классические чиновники, которые кроме того, как кому с каким выражением лица бумажку поднести, ничего не знают. А вот, например, один из выдающихся чиновников, уникальный в нашей системе человек Андрей Шаронов, который сейчас работает в «Тройке-Диалог», попадает по условиям, но его нет в списке.

Г.К.: Это вопрос механизмов. В списке несколько разделов. Вменяемая реакция со стороны бизнеса. Бизнес, видимо, более сорганизован с точки зрения понимания элиты. Чиновники не понимают, кто элита, кто хороший, кто плохой. Нет критериев.

С.Ф.: В марте должна выйти статья, специально написанная мною для американского сборника. В ней я указал, что система лидерства в политике и в бизнесе принципиально разная. В бизнесе она естественная, а в политике – нет. Это явно дефектная ситуация для страны. Безликие люди становятся руководителями. Они задают неправильную модель для молодёжи. И вот этот список – шаг, хоть и маленький, чтобы сблизить две системы.

Наталья ГАВРИЛОВА

www.vsp.ru

Развитие теорий лидерства в экономической науке Текст научной статьи по специальности «Психология»

РАЗВИТИЕ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКЕ УПРАВЛЕНИЯ

На сегодняшний день вопрос лидерства является, пожалуй, одним из наиболее динамично исследуемых в научном сообществе. Об этом свидетельствует огромное количество публикаций, появляющихся на российском книжном рынке. В России сейчас можно найти порядка 4 тысяч книг и публикаций по тематике лидерства, из которых практически половина доступна на русском языке. Не удивительно, ведь печальная правда заключается в том, что согласно исследованию Галлапа в 2013 году1 только 30% сотрудников действительно заинтересованы и активно вовлечены в производство качественной работы, 50% слабо вовлечены и 20% сотрудников поистине «трудятся» в контрпродуктивных целях, подрывая авторитет работодателя, теряя клиентов и считая часы до окончания рабочего дня. Эти 20% обходятся экономике США в полтриллиона долларов ежегодно. Что уж тут говорить о России, где очевидно этот процент будет выше ввиду особенностей национальной культуры, сформировавшейся в период позднего Советского Союза и периода после его распада. Также коррупционная и бюрократическая составляющие институционального уклада РФ негативно влияют на вовлеченность сотрудников.

Вышеуказанные причины являются серьёзным основанием для тщательного анализа и изучения лидерства и лидерского потенциала руководителя в РФ как фактора результативности его подчиненных и подразделения в целом.

Прежде чем приступить к анализу лидерского потенциала руководителя, имеет смысл определиться с тем, что же такое лидерство.

На книжных полках можно найти опубликованные на русском языке труды Изхака Адизиса Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей (2014), Стивена Кови - 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности (2014), Манфред - Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта (2013) вслед за Гоулманом продолжил развивать концепцию эмоционального интеллекта, труды Джона Максвелла - Воспитай в себе лидера (2013), также труды Кэтмелл (2014), Маурер (2005), Э.Деминг (2014), Д. Трамп (2013), также труды российский авторов -А.Богач, Г.Новикова (2015), Н.Мрочковский, А.Толкачев(2013), А. Илларионов (2013), Р. Гандапас (2014). Также немал список трудов, посвященных великим лидерам прошлого и современности.

Огромное количество исследователей разных времен и национальностей пытались вывести закономерности в кажущемся хаосе существующих теорий лидерства и понять истоки лидерского потенциала конкретных

людей. Выделим донаучные теории, классические теории и современные теории лидерства. К донаучным теориям отнесем теорию «великого человека» (great Man), которая впоследствии эволюционирует в теорию черт (Traits Theory) в классической теории.

Теория «великого человека»

Концепция «великого человека» предполагает, что мужчина может при рождении обладать магическим рядом характеристик и личностных качеств лидера2.

Так, еще Лао-Цзы называл качествами лидера хитрость и справедливость, в то время как Конфуций выделял отсутствие жадности, гордыни, свирепости, расточительности и наличие достоинства, доброты и прочих качеств. Аристотель выделял 12 добродетелей, Платон несколько меньше. Также в эпоху Возрождения Н.Макиавелли в трактате «Государь» тоже описывал лидера.

Таким образом, последователи теории «великого человека» связывали развитие государств с личностями лидеров. А способность лидеров влиять на историю связывали с наличием определённых качеств. Так, яркими последователями теории «великого человека» стоит отнести Т. Карлей-ля (1841), Ф. Гальтона (1879), Ф.А. Вудз, Г. Тард , Ф. Ницше, А. Уиггам, Дж. Дауд, С. Клубек и Б. Басс, Е. Боргатта. Противниками теории «великого человека» были марксисты, которые считали, что исторический процесс развивается вне зависимости от лидеров, а зависит от уровня развития производственных отношений и других факторов.

В любом случае именно теория «великого человека» породила теорию лидерских качеств, которая относится уже к классическим теориям лидерства.

Классические теории лидерства

Еще в 1982 году Яго3 предложил схему, подходящую для классификации классических теорий лидерства (табл. 1).

Таблица 1. Классификация теорий лидерства по Яго (см. там же)

Подход

Универсальный подход Ситуационный подход

1 Фокус на характеристиках Теории типа I (Теории качеств) Теории типа II

о © Фокус на формах поведения Теории типа III (Поведенческие теории) Теории типа IV

Таким образом, он выделил 4 подтипа теорий в зависимости от степени влияния поведенческого и ситуационного факторов. К теориям 1-го типа с минимальным влиянием поведения лидера и исключением ситуации из рассмотрения, относятся теории лидерских качеств (Traits Theory). Согласно теории лидерских качеств - существует определённый набор «черт лидера», который заложен генетически и передается при рождении. Было проведено сотни исследователей, в ходе которых различные группы ученых выделяли все новые и новые наборы качеств, присущие лидерам. Среди них наибольшую популярность обрекли теории Э. Богардус, разработавшие труд «Лидеры и лидерство» 1934. В 1954 году Р. Каттел и Г. Стайс через 20 лет выделили 4 типа лидерских групп (выборочные, выдающиеся, технические и социометрические) и 8 тип лидерских качеств, которые выделяли лидеров среди себе подобных. В то же время другой исследователь О. Тид заявил, что достаточно и 5ти качеств для наделения человека лидерскими властными качествами. Также были работы В. Борг, Теодор Тит «Искусство лидера», анализирующие лидерские характеристики. Среди прочих авторов выделился К. Бирд , который в 1940 выделил 79 лидерских характеристик. Своеобразную «точку» в исследованиях теорий 1-го типа поставили Стогдилл (1948) и Манн (1959) году, которые независимо друг от друга проанализировали многие вышеуказанные теории и пришли к однозначному выводу, что нет однозначного набора качеств, наличие которых гарантировало бы их обладателю лидерскую власть4. Они выделили 5 и 6 качеств соответственно, среди которых ум был лучшим предсказателем лидерства. Но на практике это не было подтверждено.

Несмотря на эти результаты, некоторые ученые продолжили свои исследования, такие как Д. Майерс, У Беннис, А. Лоутон и Э. Роуз, С. Кос-сен , Р. Чапмэн, Т.В. Бендас . Уоррен Норман выделил качества личности, которые легли в основу пятифакторного личностного опросника.

К основным недостаткам теории лидерских качеств принято относить: бесконечность и противоречивость перечней, созданных разными исследователями; отсутствие ситуационных переменных, отсутствие влияния отношений между лидером и последователями.

Осознание вышеперечисленных недостатков привела к закономерному возникновению нового типа теорий и смещению акцентов с качественных характеристик личности (статики) к поведенческим (динамике). Исследователей заинтересовала сама возможность научения лидерскому поведению. Это можно считать принципиальным сдвигом в классических теориях и принято классифицировать теориями 2го типа.

К автору этой теории относят5 Курта Левина с его работой, описывающей 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и пассивный. Далее последовали подходы, основанные на различных комбинациях фокуса на рабочем процессе и собственно на отношениях. К ним относят исследования университета штата Огайо, Мичиганского университета,

4 системы управления Ренсиса Ликерта и управленческую сетку Блейка и Моутона, на основе которой даже были разработаны тренинги.6

Основным недостатком поведенческой теории стала фиксация ситуации и рассмотрение стилей поведения лидера в условиях постоянства ситуации.

В ответ на обозначенную проблему появился ряд принципиально новых работ, учитывающие возникновение и взаимодействие различных ситуационных переменных. Одним из основателей нового направления стал Ф. Фидлер (1967) с его пионерским трудом «Теория лидерства», который предложил изменение стиля лидерства в зависимости от конкретной ситуации. К ситуационным переменным он отнес уровень должностной власти, отношения в коллективе между лидером и последователями и структурированность работы. Также он выделил степень терпимости наименее предпочтительных сотрудников как новую характеристику лидера и в итоге рассмотрел 8 разных ситуаций от наиболее до наименее благоприятных с точки зрения управления и достижения результатов. Далее в 1971 году появилась теория «путь-цель» Хауза-Митчелла, акцентирующая внимание на цель последователя, взявшая за основу мотивационную теорию ожиданий. Они выделили 4 типа лидерских стилей (директивный, поддерживающий, ориентированный на достижения, участвующий) а также ситуационные факторы - характеристики последователей и организационные факторы. Они устранили недостаток модели Фидлера, где поведение лидера не учитывалась. Поэтому их модель, как и последующие, уже можно отнести к теориям 4-го типа, где учитываются как ситуационные переменные, так и поведенческие факторы.

В 1973 году появилась модель континиума лидерского поведения Танненбаума - Шмидта, где также принимались во внимание сам лидер, последователи и ситуационные факторы, а лидерский стиль руководства варьировался от автократии до демократии.

Годом позже появилась модель Херсея-Бланшарда, которая впоследствии была развита. В данной модели основная ситуационная переменная - «зрелость» последователей. Данную модель и по сей день применяют бизнес-тренеры и коучи.7

Одновременно появляется модель Стинсона-Джонсона, в которой ситуационными переменными выступают характеристика последователей и характер работы.

Одной из наиболее интересных моделей того времени стала модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго в которой решение о привлечении сотрудников для принятия решения осуществляется лидером в зависимости от ситуации.

Взаимодействие лидера и команды/группы

В то же время появились работы, описывающие взаимодействие лидера с подчиненными. Грэн выделил 2 типа отношений с членами «внутренних» и «внешних» групп. Взаимодействие с членами внутренних групп характеризуется высокой степенью доверия, большой частотой взаимодействия, высоким уровнем поддержки со стороны лидера в противовес отношениям с членами внешних групп. В то же время Бернс ввел понятия транзакционного и трансформационного лидерства при взаимодействии с группой, где в первом случае предполагались отношения обмена (транзакций), а во втором сильного морального воздействия (преобразующее лидерство). А Юкл ввел модель многосторонней связи, где учитывал факторы непосредственного влияния и ситуационные переменные и показывал разную степень их влияния в кратко- и долгосрочных перспективах. Фидлером и Гарсиа была введена модель когнитивных ресурсов, где было описан взаимодействие опыта, интеллекта лидера и уровня стресса. Именно эту теорию некоторые исследователи считают переходной к современным теориям лидерства (см. там же).

Идея преобразующего трансформационного лидерства впоследствии закрепилась и была рассмотрена многими исследователями. Среди наиболее популярных - Б. Басс, Р. Риджио, которые выделили 4 составляющих трансформационного лидерства: вдохновляющая мотивация, идеализированное влияние, индивидуальное рассмотрение и интеллектуальная стимуляция. Басс и Аволио создали многофакторный опросник лидерства, который до сих пор применяется в организациях для определения лидерского потенциала человека.

Прежде чем перейти к рассмотрению наиболее популярных современных теорий, нужно упомянуть теорию «заменителей лидерства» Керра и Джермейера (1978). Согласно ее концепции, организация не нуждается в лидерском участии и иногда воздействие лидера даже вредно, если выполняются определенные условия (ситуационные переменные) со стороны подчиненных. К ним относятся качество сотрудников, содержание работы и уровень организационного окружения.

Современные теории лидерства

Современные теории лидерства демонстрируют, в первую очередь, пристальное внимание к личности лидера в условиях глобализации, возрастающей конкуренции, борьбы за ресурсы и клиентов.

Одной из наиболее известных теорий последнего времени стала теория «эмоционального интеллекта» Гоулмана8. Он выделил 5 навыков лидера: самосознание, саморегуляция, мотивация эмпатия, социальные навыки и показал важность их совершенствования в условиях быстроменяющегося окружения. Его теория на практике показала отличные результаты, благодаря чему она была введена в качестве корпоративных тренингов во

многие транснациональные компании. Также, на основе этой теории он совместно с соавторами Бояцисом и Макки вывел концепцию первичного лидерства (2002), где предложил 5 стилей лидерства и показал их влияние на эффективность подчиненных.

Не меньшую популярность приобрела теория С.Кови, который выделил 7 навыков лидера9, который выделил 3 навыка, необходимых лидеру для личностного развития (активность, ориентированность на результат, умение расставлять приоритеты) и 4 для межличностного (ориентация на «win-win», эмпатия, синергия, постоянное обучение). На основании его теории также разработана серия корпоративных тренингов.

В то же время специалист по executive coaching выпустил книгу «Leadership from inside out» (2001), в которой он описывает 7 навыков, необходимых для достижения внутреннего лидерства: самопознание, целеполагание, управление изменениями, межличностные отношения, бытие, нахождение равновесия, умение действовать. Нетрудно заметить, что 7 навыков Кэшме-на частично перекликаются с 7-ю навыками Стивена Кови.

Новое развитие получила теория заменителей лидерства у исследователей Фишера и Шарпа в их теории опосредованного лидерства (1998), см. там же. В ней рассматривается вопрос мотивации к лидерскому поведению. В случае, если результат важнее занимаемой позиции, может быть осуществлено опосредованное лидерство через следующие навыки: видение, новые формы обучения, сотрудничество и ясная формулировка ожидаемых результатов.

Теория «двигателя лидерства» Тичи (1997) была сформулирована им на основе анализа 14 долгосрочно успешных организации. Он пришел к выводу, что в успешных организациях присутствуют лидеры на всех уровнях, обучают друг друга и обладают «teachable point of view», т.е. разделяемой точкой зрения. Интересным продолжением идеи Тичи стала концепция «трубопровода лидерства» (Чаран, Дроттер, Ноэл, 2001).

Также была описана идея «разделяемого» (shared) лидерства Брэдфордом и Коэном (1998), согласно которой в группе, где все члены являются ровней с точки зрения навыков, опыта и компетенций, лидерство может быть переходящим от участника к участнику группы на разных этапах проекта.

С развитием сетевых технологий появилась теория «горячих групп» и связующего (connective) лидерства (Липман, Блюмен, 2000), согласно которой лидер должен устанавливать тесную связь между целями группы и своими целями. Такую группу они назвали «горячей», т.е. полностью поглощенной выполнением стоящих перед ними задач.

Также в 2002 году Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер рассмотрели лидерство как процесс управления парадоксами, где парадоксами они назвали все, что не поддавалась однозначному единомоментному решению, а требовало постоянного внимания и адаптации поведения (приме-

ры парадоксов: локус контроля, статус, отношение к эмоциям, ко времени, к стандартам и т.д.).

Мультикультурная составляющая лидерства и национальные аспекты были подробно рассмотрены в работах Адлера и Бьерка.

Теория «Гибкости лидерства» (Leadership Agility) была описана в 2007 году в труде Джойнера и Джозефса, где они показали, что лидер развивает свою гибкость проходя 5 стадий: Эксперт, Достиженец, Катализатор, Соавтор, Синергист. Они последовательно обосновали как лидер, развивая в себе способности начиная от тактического подхода и заканчивая целостным видением может умело противостоять быстроменяющейся конкурентной среде10.

И. Адизес при всем своем фокусе на жизненном цикле развития организации, также не прошел мимо темы лидерства. Он выделил 4 типа лидерства: предпринимательское, административное, ориентированное на результат и интегральное. Далее эти типы лидерства он последовательно применял к развитию организации11.

Лидерство голубого океана - новая теория Ч.Кима и Р. Мауборн (см. там же), где они применили разработанную ими ранее стратегию «голубого океана» к тематике лидерства. Нераскрытые таланты сотрудников они назвали «голубым океаном» и предложили 4-хступенчатый подход по раскрытию их способностей, развивая лидеров на всех уровнях организации (Оценить ежедневную деятельность существующих лидеров, Разработать идеальный профиль идеально лидера и должностную инструкцию, Провести ярмарку вакансий внутри организации и выбрать наиболее достойных, чтобы занять места лидеров, закрепить новых лидеров на новых местах с новыми разработанными полномочиями и обязанностями) По утверждению авторов концепции этот подход показывает высокий результат и значительное вовлечение всей организации в трудовую деятельность.

За последние 10 лет появилось огромное количество работ по тематике лидерства.

Если попробовать их классифицировать по рассматриваемым тематикам, получим следующую таблицу12 (табл.2):

Таблица 2. Классификация современных теорий лидерства

# Тематическая категория Теории лидерства и соответствующее тематике содержание

1 2

1 Неохаризматические теории (трансформационные и харизматические) Статьи посвящены трансформационным и/ или харизматическим теориям; концепциям харизмы, последствиям харизматического лидерства.

1 2

1 Иногда фокус на трансформационном лидерстве, в других случаях только на харизматическом. Часто упоминаются оба типа и харизматический, и трансформационный типы лидерства, поэтому тематическая категория включает оба типа. Также категория включает вдохновляющее, эффект Пигмалиона, предвидение, самопожертвующий, идеологический/ прагматичный и другие терии лидерства.

2 Теории информационного процесса К этой категории принадлежат работы, рассматривающие когнитивные подходы к информационным процессам и процессам принятия решений, включая атрибутивное лидерство, отношения лидер-последователи, коннективистские подходы и искусственные теории лидерства.

3 Теории социального обмена/теории относительного лидерства (relational leadership) Данная тематическая категория включает в себя теории лидерства с фокусом на относительности, в т.ч. Теории обмена Лидер-Члены группы, теории персонализированного лидерства. Теории вертикальной связи с 2мя типами групп (Verical Dyad Linkage) и оставшиеся теории относительного лидерства.

4 Диспозиционные теории/ Теории лидерских качеств В данной тематической категории исследователи наблюдали за индивидуальными отличиями лидеров и искали специфичные качества и способности, которые влияют на лидерскую эффективность. Категория включает в себя как традиционный подход - теории лидерских качеств, так и более современные подходы, такие как природа лидерских качеств, управленческие атрибуты, навыки и компетенции, ситуационная относительность навыков, мотивационный профиль лидера (leader motive profile theory).

5 Этические и кросс-культурные теории лидерства. Фокус данной тематической категории на локальных и кросс-культурных проблемах лидерства.

1 2

5 Социокультурные теории изучают опыт женщин и меньшинств на лидерских позициях и разнообразные следствия в пределах внутренних границ. К примеру: Преимущества при наличии большого количества женщин на лидерских позициях, проблемы, с которыми женщины сталкиваются, играя роль лидера. Кросс-культурные работы по лидерству занимаются сравнением различных управленческих лидерских процессов в разных культурах, а также наблюдают за лидерами в разных странах с тем, чтобы понять, применимы ли различные теории, работающие в США или Европе к других культурам. Наблюдают за институциональными изменениями, а также изменениями в атрибутах лидерства. Также изучают лидеров мультинациональных компаний и глобальных проектов.

6 Теории, сфокусированные на последователях. В данной категории теории, которые в отношениях лидер-последователи отдают главенствующее роль последователям. В частности сюда относятся работы, которые исследуют атрибуты последователей в отношениях с лидером (такие как отождествление себя с лидером, мотиваци-онные теории, ценности последователей). Также сюда относятся работы по динамике лидер-последователи, поэма лидерства (romance of leadership) и последствия последователей. Статьи включают в себя чувственное познание лидерства и субъективную оценку лидерских качеств через чувства восприятия последователей.

7 Поведенческие теории Данная тематическая категория фокусируется на исследованиях университета штата Огайо и Мичиганским университетом, а также следствиях партисипативного, разделенного лидерства, делегирования, исследования задачно-ориентированного лидерства и отношенческо-ориентированного лидерства. Также были включены исследования, изучающие влияние поощрений и наказаний на поведение.

1 2

8 Теории обстоятельств (Contingency theory) В эту тематическую категорию относятся работы, рассматривающие лидера, подстраивающегося под ситуацию и ситуацию, подстраиваемую под лидера. Сюда входит теория наименее предпочтительного работника Фидлера, теория "путь-цель», теория заменителей лидерства, ситуационные теории лидерства, многосвязные модели, теория когнитивных ресурсов, при-менительные случаи адаптирующегося лидера, теория жизненного цикла лидерства, нормативная модель принятия решений, теория гибкости лидерства, спиральная динамика.

9 Теории власти и влияния Основной фокус данной тематической категории на концепциях власти и влияния; типах и источниках власти, последствия позиционной и личной власти; методы ""подачи себя" и тактик влияния. Фокальная плоскость анализа этих влияющих и политических тактик на отношениях субъект-субъект, групповые и организационные в отличи от институциональных, региональных и социальных.

10 Стратегическое лидерство Данная тематическая категория узко фокусируется на феномене лидерства на высочайших уровнях организаций, и как ТОП-менеджеры влияют на организационную эффективность. Фокальная плоскость анализа включает в себя уровень СЕО и других ТОП-менеджеров в верхнем эшелоне организации. Тема ограничивается ТОП-менеджерами, руководителями и преемственностью лидеров, теория верхнего эшелона, условия, влияющие на результаты СЕО и стратегических лидеров. Также сюда входят исследования о публичных лидерах (к примеру, президентах, профессиональных политиках), поскольку эти личности управляют бюрократическими процессами, определяют стратегию и часто считаются причинами успеха или неудач публичных инициатив наряду со своими корпоративными «собратьями».

1 2

11 Теории контекстуального лидерства (Contextual leadership theories) Данная тематическая категория разбирает примеры лидерского поведения в специфических условиях (к примеру, армия, образование) и как лидерские инициативы ограничиваются окружающими переменными (к примеру, период времени в организации), или окружающей средой (погодные условия). Сюда также включена работа Осборна (2002) Теория контекста и все работы, связанные с ней. Чтобы оказаться в этой тематической категории автор работы должно явно указать контекст и его важность в рассмотрении перспектив лидерства.

12 Теории сложных систем в лидерстве (теория хаоса в лидерстве) Теории данного раздела объединяют в себе теории катастрофы, сложных систем, с теорией сложных адаптивных систем и рассказывают каким образом лидеры могут быть успешными в турбулентном мире применяя теорию сложных систем. Социальные сети и интегральное видение лидерства также включены.

13 Командное лидерство Основным объектом работ данной тематической категории являются команды, также сюда включены исследования, где к управлению командой применяется одна или более лидерских теорий. Фокальная плоскость рассмотрения - команды и группы в средних и низших эшелонах организации. Темы включают в себя природу лидерства в различного типа командах, показатели командной эффективности, процедуры для поддержания командного обучения, инструкции по командообразованию и влияние лидерской роли в процессе принятия решений в группах.

14 Появление и развитие лидерских навыков. Работы, которые приписывают или описывают пути, которыми лидеры приходят к владению лидерских способностей, признания последователей лидерского статуса, и системный взгляд на лидерское развитие определенное данной тематической категорией. Некоторые темы включают тренинговые программы для лидеров, обучение опытным путем, активности по развитию и самопознанию, условия, ускоряющие развитие и идентификацию лидеров, а также процесс оценки, одобрения и селекции лидеров.

1 2

15 Этические/моральные теории лидерства. Данная тематическая категория объединяет в себе теории лидерства, которые имеют в своей основе фокус на альтруистическом поведении. Эти теории этического лидерства расследуют моральные установки лидеров, включая как развита этическая ориентация к лидерству, как важен этический подход к лидерству, последствия этического лидерства и как оно может быть укреплено. Сюда также входят теории подлинного служения и духовного лидерства.

16 Возглавляя творчество и изменения. Работы в данной тематической категории расследуют процессы управлением творчеством с различных аспектов, включая такие темы как инновации и организационное научение. Статьи в данной тематической категории такжи описывают роли лидера в управлении организационными изменениями, или большими социальными изменениями в обществе или государстве, например развитие видения, внедрение изменений, влияние на организационную культуру. Эти изменения были поддержаны прямыми или косвенными действиями лидеров.

17 Теории идентификации лидерства (Identity-based leadership) Данная тематическая категория включает в себя теории самооценки и теории социальной идентификации лидерства, т.е. работы, адаптировавшие труды Хогга по категоризации лидеров и прочие учения, использующие теории самооценки и идентификации.

18 Эмоции и лидерство Работы в данной тематике фокусируются на состоянии аффекта и лидера, и последователей, а также исследование влияния эмоционального состояния (позитивного и негативного) как на лидера, так и на последователей на всех уровнях организации.

19 Деструктивное лидерство В данной категории рассматриваются работы, где лидеры ведут себя некорректно, совершают поступки, противоречащие благосостоянию последователей и/или организации, включая оскорбительное лидерство, отравляющее лидерство и восприятие последователями, а также деструктивное поведение последователей.

1 2

20 Биологические подходы к лидерству Данная категория включает в себя работы, которые используют биологический подход к исследованию и проверке генетических и окружающих факторов влияния на возникновение лидерства, развитие и эффективность, в т. ч. Работы, использующие поведенческую генетику. Также сюда включены работы, исследующие лидерские качества и поведение при помощи социальной нейронауки, исследующие механизмы человеческого восприятия, эмоций, поведения в мозге при помощи электроэнцефалограмм, функциональной магнитно-резонансной томографии и соматических маркеров.

21 Теории электронного лидерства (E-leadership theories) Данная тематическая категория концентрирует в себе работы по изучению влияния лидерских качеств на задачи, технологии, расстояния в виртуальном пространстве. В частности, лидерство в высоко-технологичной окружающей среде, компетенции лидера и требования к задачам, социотехнические системы, интерактивный потенциал, лидерство и физическое пространство и расстояние, электронные коммуникации, электронное лидерство, лидерство в экспериментальных коммуникационных сетях.

22 Ошибки и исправления лидера В данном разделе исследуется природа и предпосылки к ошибкам лидеров, классификация и влияние ошибок.

23 Предпринимательское лидерство Данная тематическая категория исследует совпадения и пересечения в литературе по тематикам предпринимательства и лидерства, а также как каждое из направлений может дополнить другое. Также исследуются специальные компоненты предпринимательского лидерства, такие как процесс, видение и поведение.

Примечание: категории не являются взаимоисключающими.

Обзор вышеупомянутых теорий оставил за рамками рассмотрения множество прочих теорий, которые не менее интересны и нуждаются в отдельном обзоре.

Спиральная динамика: практическое применение

В рамках рассмотрения взаимодействия лидера и команды в современных теориях необходимо рассказать про концепцию «Спиральной динами-ки»13, развитую на основе теории профессора психологии К.Грейвза, созданной еще в 196614. Согласно теории существует 7 ценностных уровней в развитии человека, организации, общества в целом, каждый из которых обладает однозначным набором характеристик. Каждый из семи уровней авторы назвали ценностным мемом (Ц-мемом), обозначили его цветовым кодом для легкости восприятия. Для практики взаимодействия лидера с последователями важно понимать Ц-мем лидера и согласно ему подбирать его команду. Важно понимать, что последователи должны быть схожи со своим лидером и стремиться походить на него15.

В ходе исследования на примере предприятия розничной торговли коммунальной и сельскохозяйственной техникой предположение о том, что профиль сотрудников должен соответствовать профилю руководителя подтвердился.

Эмпирическим путем было выявлено, что доминирующие Ц-мемы последователей повторяют доминирующие Ц-мемы лидера, но с меньшей силой. Так, в конкретном примере Ц-мемы лидеров ярко выражен Оранжевый, Голубой и Желтый Ц-мемы. В случае последователей наблюдается та же картина с меньшей интенсивностью. Был использован оригинальный переведенный и адаптированный тест, разработанный тренинговым центром http://spiraldynamics.org/ возглавляемый основателем Спиральной динамики К.Кованом.

Результат исследования может быть трактован и с другой стороны. При необходимости выбрать лидера в группе, данный подход по оценке Ц-мемов может дать ответ кто из членов группы обладает наиболее ярко выраженными лидерскими качествами. Велика вероятность, что за наиболее ярко выраженным профилем стоит потенциальный лидер, который может влиять на последователей со схожими, но более слабо проявленными профилями. В результате исследования корреляция профилей Лидер-последователи составила в среднем 90%.

Также была разработана мотивационная схема, программа обучения для каждого сотрудника исходя из его Ц-мема (табл. 3).

Интересно обратить внимание на параллели между «спиральной динамикой» и теорией «гибкости лидерства». Можно увидеть практически прямое сопоставление стадий, которые проходит лидер в теории «гибкости лидерства» и развитие индивидуума по спирали с синего по бирюзовый уровни в спиральной динамике.

Таблица 3. Мотивационная схема персонала в ценностном аспекте (автор)

Ц-Мем Идеальный лидер Пути обучения последователей Мотивация Корпоративная культура

1 2 3 4 5

Бежевый -Инстинкты Отсутствует Через базовые потребности в еде. Выживание Стихийная

Фиолетовый -Кла-новость Заботливый вождь, глава семьи Через базовые потребности в еде и безопасности. Безопасность Ритуально-клановая, традиционная

Красный -Доминирование Авторитет основан на страхе и доминировании, Автократия. Через страх и базовые потребности в безопасности. Страх Автократическая, тирания.

Синий -Иерархия Позиционный лидер, Авторитарный, властный администратор. Инструкции, задания, формальные пути обучения. Власть Бюрократичная, иерархичная, формальные процедуры и правила (планерки, регламенты, бизнес-процесы).

Оранжевый -Достижения Стратегически ориентированный на успех и результат, предприниматель, интеллектуальный эксперт. Экспериментальный метод проб и ошибок, обучение, контроль за результатами, КР1, обратная связь. Самоактуализация Ориентированная на результат, рационализм, здоровая конкуренция.

Зеленый -гуманизм Демократический стиль лидерства, содействующий вдохновляющий руководитель. Наблюдение, обучение, наставничество, коучинг, делегирование полномочий. Сопричастность, воодушевление и моральная поддержка Коллективизм, сплоченность, толерантность, гуманизм, высокая степень вовлечения.

1 2 3 4 5

Желтый- Систем- Все системы Автоно- Системная, высо-

Систем- ный взгляд, (включая кра- мия при котехнологичная,

ность Серьезный удсорсинг, базы принятии самоорганизую-

партнер. знаний, онлайн решений, щаяся.

университеты, индиви-

блоги и т.д.) дуальные

проекты.

Голубой- Синергист. Все вышепере- Через Культура синергии

Целост- численные обучение и целостности

ность и успехи (каждый влияет на

последо- всю организацию).

ваталей

и всего

проекта.

Лидеры определяют судьбу своей организации через стратегии, решения и влияние на других. Как было показано, на текущий момент существует огромное количество работ в области лидерства. Более того, наблюдается увеличение количества трудов за последние 10 лет. Также появляются абсолютно новые подходы к исследованию лидерства, отражающие современный уровень развития науки, технологий и коммуникаций. Тому пример неврологические исследования лидерства, электронное лидерство, коннективизм, теории сложных систем лидерства. В тоже время классические теории получили свое развитие и по-прежнему используется ситуационный подход, поведенческий подход, а также теории черт и трансформационного харизматического лидерства, хотя исследований в этих областях заметно меньше, чем в прочих.

Наличие вышеперечисленных исследований порождает закономерный вопрос, который в будущем предстоит решить, насколько интегральный подход к лидерству, а именно использование нескольких теорий лидерства одновременно, может влиять на возникновение, развитие и поведение лидера и последователей. Возможно, используя новые технологии и методологии, удастся создать объединенную теорию лидерства, адекватно отражающую многомерность текущего информационного и организационного пространства и предсказуемым образом влияющая на организационную эффективность.

Но в данный момент времени, с нашей точки зрения, одним из наиболее полезных практических инструментов для определения лидерского

потенциала человека, а также выстраивания отношений лидер-последователи является Спиральная Динамика. Она дает возможность предсказать взаимоотношения в группе, выявить потенциального лидера, а также подобрать команду для руководителя. Также этот инструмент дает четкое представление руководителю о предпочтительной мотивационный схеме его сотрудников, что позволяет максимально высвобождать их творческий потенциал.

Примечания

1 Chan Kim W. and Renée Mauborgne, Blue Ocean Leadership, Harvard Business Review 2014, May

2 Авдеев П. С. Организационное лидерство: обзор теории черт // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://human. snauka.ru/2014/10/7824 (дата обращения: 05.11.2014).

Avdeev P.S. Organizacionnoe liderstvo: obzor teorii chert // Gumanitarnye nauchnye issledovanija. 2014. № 10 [Jelektronnyj resurs]. URL: http://human.snauka. ru/2014/10/7824 (data obrashhenija: 05.11.2014).

3 Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента. 2003. № 2. С. 3-24.

Filonovich S. R. Teorii liderstva v menedzhmente: istorija i perspektivy // Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2003. № 2. S. 3-24.

4 Виханский О.С. Менеджмент /О.С. Виханский и А.И. Наумов. - М.: Инфра-М, Магистр, 2010. - 576 с.

Vihanskij O.S. Menedzhment /O.S. Vihanskij i A.I. Naumov. - M.: Infra-M, Magistr, 2010. - 576 s.

5 Маршев В.И. История управленческой мысли // Управление общественным производством. 1991. - М.: МГУ

Marshev V.I. Istorija upravlencheskoj mysli // Upravlenie obshhestvennym proizvodstvom. 1991. - M.: MGU

6 http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm

7 http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_44.htm

8 Гоулман Д., Эмоциональный интеллект в бизнесе. М: Манн, Иванов и Фербер, Working with Emotional Intelligence 2013.

Goulman D., Jemocional'nyj intellekt v biznese. M: Mann, Ivanov i Ferber, Working with Emotional Intelligence 2013.

9 Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. - М: Альпина Паблишер, 2014 - 374.

Kovi Stiven R. Sem' navykov vysokojeffektivnyh ljudej. Moshhnye instrumenty razvitija lichnosti. - M: Al'pina Pablisher, 2014 - 374.

10 Joiner B., Josephs S., Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change, 2007

11 Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем /Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ. Натальи Брагиной. -М. : Манн, Иванов и Фербер,2014. - 320 с.

AdizesI. Kak preodolet' krizisy menedzhmenta. Diagnostika i reshenie upravlencheskih problem /Ichak Kalderon Adizes ; per. s angl. Natal'i Braginoj. - M. : Mann, Ivanov i Ferber,2014. - 320 s.

12 Jessica E. Dinh, Robert G. Lord, William L. Gardner, Jeremy D. Meuser, Robert C. Liden, Jinyu Hu. The Leadership Quarterly, 2014. 25, 36-62

13 Бек Д., Кован К., Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке, Бест Бизнес Букс, 2010. - 419 с.

Bek D., Kovan K., Spiral'naja dinamika. Upravljaja cennostjami, liderstvom i izmenenijami v XXI veke, Best Biznes Buks, 2010. - 419 s.

14 Graves C. Levels of Existence: An Open System Theory of Values. Journal of Humanistic Psychology. 1970. Vol. 10 No.2., pp. 131-155.

15 Cowan C. and Todorovic N. The Never Ending Quest 2005.

Dasborough M. T., & Ashkanasy N.M. Emotion and attribution of intentionality in leader-member relationships. The Leadership Quarterly, 2002. 13, 615-634.

cyberleninka.ru

7 С.Р. Филонович

Российский журнал менеджмента

¹ 2, 2003. Ñ.3–24

НОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА В МЕНЕДЖМЕНТЕ: ИСТОРИЯ И ПЕРСПЕКТИВЫ

С. Р. ФИЛОНОВИЧ

Высшая школа менеджмента ÃÓ–ÂØÝ

В статье дан аналитический обзор развития теории лидерст ва в менеджменте. Показаны взаимосвязи основных моделей лидерства и историческа я обусловленность их появления. Предложена схема «картирования» теорий лидер ства, позволяющая оценить степень разработанности конкретных направлений. Сф ормулирована гипотеза об основных направлениях изучения лидерства в ближайшие го ды.

Если провести статистический анализ

2000; Стаут, 2002; Трейси, 2003; Фарсон,

публикаций по менеджменту, то, весьма

2001; Хесселбейн, Голдсмит, Сомервилл,

вероятно, лидерство окажется самой по-

2001; Яхонтова, 2002]. Не менее впечат-

пулярной темой. В последние годы пол-

ляющим оказывается и набор книг, осве-

ки книжных магазинов, торгующих ли-

щающих деятельность конкретных лиде-

тературой по менеджменту, как за рубе-

ðîâ.2 Правда, уже нередки случаи, когда

жом, так и в России заполняются все

лидер, ставший героем книги, оказыва-

новыми книгами, посвященными лидер-

ется низвергнутым с пьедестала и под-

ству как проблеме.1 На русском языке

вергается уничтожающей критике. Что

в последние годы были опубликованы,

же происходит? Авторы книг по менедж-

например, книги [Байхем, Смит, Пи-

менту почувствовали обостряющийся ин-

зи, 2002; Беляцкий, 2002; Зуб, Смирнов,

терес к теме или в мире бизнеса про-

1999; Карделл, 2000; Кристофер, Смит,

исходят фундаментальные изменения,

2002; Кэ де Ври, 2003; Лидерство. Пси-

ведущие к сдвигу фокуса внимания ис-

хологические проблемы в бизнесе…, 1997;

следователей? Представляется, что вни-

Максвелл, 2001; Менегетти, 2001; Нефф,

мание к феномену лидерства не случай-

Ситрин, 2003; Робертс, 2002; Слейтер,

но и, более того, сам он в определенном

1 О внимании, которое уделяется проблеме лидерства в самых разных организациях, можно судить хотя бы по тому, что в знаменитойЛос-Аламосскойнациональ ной лаборатории, где была разработана первая атомная бомба, создан специальный Центр лидерства , который занимается менеджериальной подготовкой сотрудников лаборатории (http://www.hr.lanl.gov/td/leadership).

2 В качестве примеров можно привести недавно вышедшие в свет книгу Лу Герстнера [Gerstner, 2002], бывшего СЕО компании IBM, и книгу о Карли Фиорине, СЕО компани иHewlett-Packard,осуществившей слияние этой компании с Compaq [Burrow, 2003].

© С. Р. Филонович, 2003

studfiles.net

Эффективные заменители лидерства

Эффективные заменители лидерства

Александр Александрович Огарков, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе Волгоградской академии государственной службы при Президенте РФ.

Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь». В ней автор утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, полезно быть великим притворщиком и лицемером». Многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интригах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.

Для XXI века такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусстве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями является целью, при помощи которой можно создавать будущие возможности.

Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с человеческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом.

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный лидер не только сам обладает набором качеств и умений, необходимых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить квалифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Более того, воспитание новых лидеров в таких организациях становится частью корпоративной культуры, таким образом, включается «двигатель лидерства».

Качества эффективного лидерства и его заменители

Лидерство связывается с проявлением:

1. Особых мотивационных установок:

проактивная ориентация — лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности, так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;

ориентация на достижение успеха — лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других;

2. Навыков межличностного общения:

ориентация на развитие — лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;

управление взаимодействиями — лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;

поиск на основе межличностного общения — лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей;

3. Представительских навыков:

уверенность в себе — лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;

www.wikidocs.ru


Смотрите также